閆同柱陳威如曹仰鋒從工業互聯網平臺解讀《平臺化管理》下篇
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閆同柱陳威如曹仰鋒
---從工業互聯網視角解讀《平臺化管理》
（下）
由總裁讀書會主辦的閆同柱、陳威如、曹仰鋒領讀《平臺化管理》》正式與大家見面。本期嘉賓有世紀縱橫（北京）管理咨詢有限公司董事長、北京信息化和工業化融合服務聯盟理事長閆同柱、中歐國際工商學院戰略學教授、阿里巴巴產業互聯網研究中心主任、《平臺化管理》作者陳威如、香港創業創新研究院院長、《海爾轉型：人人都是CEO》作者曹仰鋒。本期主持人由新華社資深財經主持人賴冬陽擔任。
主持人：好的，謝謝陳威如老師的精彩解讀。接下來我要問閆老師，閆同柱老師，快問快答，你認為這本書的核心觀點是什么？
閆同柱：核心觀點就是升維和微?；@兩個部分，除了我們剛才主題之外，實際更多的是在升維方面，站在更高的層次上，從戰略升維、思維升維和文化思維，包括我們的未來下一步我們的組織微?；?，行為微?；涂冃⒘；?，從這個角度來講，我覺得這也是其中一個非常關鍵和重要的方面。
主持人：好的，您感受最深的案例是什么？
閆同柱：我感覺這些案例里頭包括有海爾，因為這里頭舉了好多海爾的一些例子，除了阿里之外，阿里微軟它可能更精深體會到更多一些，因為海爾這塊我會稍微偏重一點，海爾的這塊是因為我們現在天天研究的基本都是傳統企業怎么轉型升級，因為海爾本身就是一個傳統企業，所以我更關注的是傳統企業怎么往互聯網化做轉型這個事情。
主持人：今天您真是來著了，我們專門請來了研究海爾的咱們資深的專家。
閆同柱：當時一看曹老師了，我說來對了，像曹老師是研究海爾的專家，也寫了好幾本海爾的這方面的書。
主持人：好，咱們等會曹老師會詳細來結合這個案例來講，你認為跟這本書有關聯的書有哪些？
閆同柱：跟這本書有關聯的是我剛才講的涉及到有這個平臺戰略，陳威如老師的《平臺戰略》，還有《平臺轉型》，加上這本就是《平臺化管理》，實際上還有《平臺型組織》，也有一本叫《平臺治理》，但是我沒有仔細看，但是我看那本書好像寫序也是陳威如老師寫的序，但是那本書還沒仔細看。
主持人：好的，如何讀這本書，您的建議？
閆同柱：如果就這本書的話，就是先看目錄，看完目錄之后再看這個表，通過表返回來再看里頭的內容。
主持人：好！謝謝您！陳威如老師，您就是本書的作者了，所以你就略過這快問快答了，剛才我們就是宏觀上請兩位專家對這本書如何看這本書的特點，還有觀點做了一個簡單的這么一個了解，接下來我們要進入一個比較深入的交談的環節，因為剛才你看今天我們的三位都是學術大咖，就像剛才說的就是創新實踐理論派，理論創新實踐派，就這樣的，剛才幾位老師在分享過程當中都會理論講得非常的詳盡，也講得很系統，我們就是深入我們再淺出，我們結合一些案例來淺出，對我們接下來這個環節好不好，那么我們選擇第一個問題，第一個問題就是我希望幾位老師結合出現在的一些平臺把管理做得非常好的一些企業的案例來講一講這本書，我的了解來看曹老師對海爾研究非常深入的，結合海爾這個案例來談平臺化管理，你來給大家聊一聊。
曹仰鋒：好的東陽還有我們各位在線的朋友，因為威如教授這本書講的五化模型里邊，我看完以后，我就對照海爾的組織的轉型和變革，我覺得這本書里面講的五化模型，其實從海爾身上可以得到很好的驗證，我可以舉幾個小的案例，比如說關于關系的多元化，關系的多元化實際上是這本書當中一個很重要的維度，當然這里邊這個關系的多元化含的是用戶關系、員工關系，你的合作伙伴關系等等。你比如說員工關系上，剛才閆老師也分享了，最早我們都講的員工和企業之間的關系是雇傭和被雇傭的關系，現在發生了很大的變化，我記得當時海爾從2005年開始做員工關系的轉變的時候，就逐步提出了一個叫在線員工和在冊員工的概念，實際上在線員工就是一種非雇傭關系，在冊員工就是雇傭關系，這實際上就是一個員工關系的轉變，現在這個概念不怎么提了，因為這個概念現在演變成了小微企業，小微企業就是變成了創客，實際上這就是員工關系的變化，但背后的一個機制是什么呢，為什么要做這種員工關系的轉變，就是因為這本書來強調，平臺時代我們需要調動每個員工的積極性，給他更大的這種權限，實際上就是一個權力的重新分配的問題。
你比如說在顧客關系上也是一樣，這本書也特別強調，你對顧客的關系的定位要從交易者變成價值共創，昨天我們分享當中也提到產銷一體化的問題，就顧客與企業的關系，原來就是我買東西，你企業是賣方，我是買方，現在不是這樣子的，現在這顧客完全可以參與價值共創了，你比如說像海爾在上海搞的海爾智家的001號店，你如果去體驗去參觀就可以看到，你完全可以參與你自己家里邊的個性化的家庭解決方案，你可以全流程參與的，這樣一來，當你這個全流程參與完以后，在生產線上企業生產產品它已經有了主人了，這就是柔性生產，它背后帶來的是柔性生產，所以說你看員工關系的變化，顧客關系的變化。另外一點這本書也特別強調，供應商關系，原來供應商也是買和賣，企業是買方，供應商是賣方，現在也不這樣了，這供應商和企業之間也變成了共同圍繞用戶創造價值，共同利益分享，所以我覺得這個5個方面的模型它有普世性，不光是海爾，你可以看到很多企業，像我們關注的，比如說我還關注美團這些公司，它都有非常符合這些典型的特征。
主持人：好的，一個是叫關系的多樣化這一塊，您覺得您剛才分享了一下結合了海爾的案例，接下來請閆同柱老師。
閆同柱：海爾這一塊剛才曹老師也講了，因為跟海爾這塊我也打交道打的不少，我也去過海爾，因為我們尤其跟卡奧斯這一塊，所以我也跟他們做過很多交流，海爾這塊我講跟我們這本書結合點上，我就說上次在我們總裁讀書會，我跟海爾總裁周云杰周總我們當時分享《數字領航換道超車：數字化轉型實踐探索》的時候，也曾經研討過這個問題，就是海爾組織微?；@塊，海爾把8萬人的大企業一下子微?；搅?/span>2000多個自組織的形式，把1萬多個中層全部干掉，直接轉化，這是需要多大的勇氣。另外海爾卡奧斯平臺也榮獲了國家的十大雙跨平臺的第一名，我也看了海爾的這些平臺，相對來說它比較豐富，它的應用場景非常多，它建了十幾個平臺，實際工業互聯網平臺是一套平臺體系，平臺下面我們要做很多的微?；M織，像組織微?；喈斢谝M行賦能，有個性化定制的平臺、日日順、海達源、海創會、海爾金控，就是它有10來個平臺，所以海爾形成了一套平臺化體系，組織微?；纬?/span>2000個小微，形成了一個產業生態。
主持人：陳老師，您覺得在組織微?；?、組織柔性化方面結合您在阿里的實踐講一講這本書，這個案例？
陳威如：好的，我覺得對剛剛兩位老師說的都挺好，我覺得我很多的想法的確是從在阿里里面的一些觀察跟參與所得到的，所以我想組織通過微?；院?，如果能夠再透過數字化工具把它們串聯起來，例如說像我們剛剛用的比較多的這種釘釘，這樣子的一個工具的話那你就真的能夠把每一個人的每個時間的任務都可以分派到位，組織的結構能夠上線，所以這樣子就能夠促成更多的往前進的方向。我想這本書其實已經出版了幾個月，但是大家可以看得到，前幾天阿里公布的犀牛制造平臺，尤其是在服裝行業里面，是希望能夠把消費互聯網跟產業互聯網能夠做數字化對接，也就是過去的消費互聯網就是消費者他到底喜歡什么樣的衣服，產業互聯網就是屬于供應鏈跟制造，未來如果能夠把這兩個體系給串聯起來的話，我相信更能夠做到這種大規模，但是卻又個性化定制，甚至小批量快返的一個做法，我們現在也看到了現在很多的其它的行業傳統行業也在開始做這件事情，比如說北京的物美它孵化了多點，比如說山西的美特好，它孵化了全球蛙。他們都是在做的是叫整個超市能夠從再到店的運營到家的外賣，能夠把它統合起來以后把這樣的一個數字化的系統，軟硬件的系統賦能分享給這個行業的區域的超市，目前這兩家公司都已經賦能了中國的區域性的超市達到100家超市，里面都有5000~8000的門店都用了這樣的一個系統，我覺得這是特別有意思的事，因為假設美特好跟這個叫做物美，如果按照它自己的線下門店、連鎖店去擴張的話，那是不可能能夠在這么短的時間之內能夠真正的涵蓋全國，能夠有管到5000~8000家的門店，所以我覺得這就是我們說的叫做平臺化管理的一些例子。
主持人：好的，曹老師剛才您結合海爾也講了關系的多樣化，其實還有一個就是組織的柔性化方面，剛才閆老師也講到了就是微?；@個問題，您結合海爾這案例給大家分享一下。
曹仰鋒：這個組織的柔性化，它實際上是和敏捷有關系，因為為什么要提柔性化或者提敏捷呢，是因為外邊的環境變化太快，尤其是用戶需求，就當我們反思這些本質的時候，你會發現其實這些管理的變革、這些趨勢是必須要走的，就敏捷和柔性的其實就是能夠快速滿足用戶的價值需求，為什么大企業它不敏捷或者沒有柔性，就是因為原來你是層級式結構，層級式結構大家知道現在給它定義成是科層制的，是因為我們講的組織內部的邊界比較大，或者你的組織層級比較多，說海爾的為什么它在從05年搞了個自主經營體，剛才閆老師講的，在那個時候他把幾萬名員工劃分成2000多個自主經營單位，其實就是把組織打散，用這本書里面講的就是顆?；蛘呶⒘；?，但后來你發現這個小微企業有它的問題，它的問題在什么地方呢，它可能在核算上，在面對用戶創造價值，因為用戶的需求是多元的。所以說他就開始升級，就變成了自主叫利益共同體，就是自主經營體升級到利益共同體，這利益共同體又演變到2015年左右就開始有小微企業，小微企業和自主經營體相比更加柔性了，更加敏捷，為什么，他們的權限更大了，為什么一線員工不敏捷、不柔性呢，一個很重要的原因就是他沒有權利，他沒有資源幫助用戶去解決問題，所以大企業它就不斷的貶值化，但從2019年開始，現在海爾又變成了小微鏈球，還有進一步的演化，所以說我把海爾的人單合一模式，它的小微化、柔性化給它分成了3.0，實際上我覺得組織的柔性化有它背后非常深刻的原因，就是因為用戶的需求變化越來越大，怎么樣讓一線的這些直接為用戶創造價值的自主經營單位，包括以前大家談的阿米巴組織等等，但是問題就來了，大家一定要注意一個問題，組織的柔性化一定有平臺支撐，如果沒有平臺支撐，前線會亂的。為什么呢？我可以給你舉一個生活中的例子，我們都喜歡放風箏，你可以把風箏想象成一個一個的小微企業或者自主經營體或者自主經營單位，但是這個風箏要飛得高是好事，但是你手中這個線你必須要有，你沒有這個線了，最后你發現風箏飛得再高，最后還要落到地上了，為什么，它就失去了控制了，所以剛才閆老師在分享這本書的時候就強調，原來很多傳統的組織在分權方面雖然下了很大的功夫，但往往解決不了一個問題，什么問題呢，叫一收就死，一放就亂，那平臺化其實很好的能解決問題，因為平臺把有些職能又集中在一起，它通過賦能的方法，它把運營權下放，但是把很多權限反而上升了，它實際上就是把集權、分權給它有效的平衡，所以我覺得組織的柔性化和敏捷化其實還是為了什么呢，為了更快的滿足用戶的需求，為用戶提供這種個性化的價值重要。
主持人：好的，接下來這個問題我想問陳老師和閆老師在哪位老師回答這個問題，就在這本書當中講到的組織柔性化，在這一段時間里，在管理上經常出現一個事兒叫中臺戰略，這個中臺戰略跟組織柔性化當中它的契合點，它的思考點是什么？陳老師要不您來？
陳威如：我想中臺的出現主要是希望我們在原來的這種非常普遍的事業部制的這種情況里面，能夠解決它重復投資的問題，比如每個事業部為了靈敏的面對市場的變化都有自己的技術人員，有自己的銷售人員，自己的這個叫研發人員，各式各樣都有，但是每一個事業部要是都重復的配置的這些人員的時候，整體來說可能就會重復投資，而且可能不一定是最專業的管理，我們說中臺主要就是希望能夠把這些有復用的、能夠協同的把它給一起管起來，使得前臺能夠變得更加的靈敏跟小型化，變得能夠更加的敏捷，所以在這個過程里面，我們是想要透過中臺，而且這個中臺是數字化驅動的，因此它的這種可調配性會比較少，比起傳統的那些資源來的好，這樣的話就能夠達到敏捷，就組織的柔性化的其中的一種方法。
主持人：在這本書當中提到了大后臺，大后臺的生態，強中臺和靈活的前臺，陳威如老師能不能結合阿里或者是別的企業的案例來講一講，具體給大家來講一講。
陳威如：我覺得可以講一下大家比較熟悉的韓都衣舍，它有著28個子品牌，分成每3個人或5個人一組來做小團隊的運營，那3個人、5個人使得它應對市場非常靈敏，整個前臺有800個人來做叫做線上運營的動作，每年可以產生3萬多款的新型的服裝，所以它的創新無限，但是很多人都忽略了說其實它的后臺有著很強的支撐的體系，包括說他做互聯網研發的，做供應鏈的，做實驗質量保證的等等的總共有1600人，也就是說其實它的后臺非常的大，非常的強，所以你越強的中后臺，你才能使得你的前線能夠切小化，這樣的話才能說前線呼喚炮火，后方的炮火馬上到達，而不會說前線呼喚炮火，等了兩三天、一個禮拜都沒有炮火過來，前線已經都死在前線了，所以沒有人能活得下來，所以我們說前線的靈敏度跟中后臺的強度應該是一個陰陽互補的過程。
主持人：好的謝謝，理解多了，閆老師。
閆同柱：剛才威如老師也講了一下這個方面，我想從中臺這一塊來講，最早實際是阿里提出中臺的，實際北京兩化融合服務聯盟也專門成立數字中臺專委會，我也跟我們很多的企業也做過很多的交流，那么我從信息化這個角度上來談中臺這個問題，因為信息化現在建中臺是什么概念呢，就是我們現在企業內部上了很多的信息系統，這些信息系統全是孤島，每個信息系統就是圍繞著每個模塊來設計的一個軟件系統，他現在建一個中臺是什么，如果現在中臺把這些信息系統全部連到這中臺上，中臺把這些數據采集上來之后，它來做各種模型，它可以做資源配置，它可以做決策、預測、預警、管控，它可以在這個上頭，它可以通過中臺來干很多的事情，那么這一輪的中臺它跟我們未來下一步的數字平臺中的中臺還是有不同。數字平臺中的那個中臺它是屬于業務賦能型的中臺，我們現在建起來的這個中臺它是一個戰略型的和資源配置型的中臺，所以中臺本身定義也有很多不同的維度的定義，當然企業現在目前在實際操作的過程中，其實現在不可能說我現在把原來的東西全部打碎，我現在全面直接轉換成數字化平臺，或者把我的原來的系統全部解構掉，然后直接上個數字化平臺，企業一般承受不了?，F實的做法是原有的系統繼續用，我在系統之上架個數字平臺，這一平臺建設完成并運轉順利之后，從這個平臺上再把它再往前延出一個前臺，前臺就是把所有跟客戶的觸點全部連接在一起，把小前端匯集成一個以客戶為中心的前臺。再把這個中臺再往后再延伸出一個后臺，把業務的部分存在數字中臺上，后臺就是把戰略、生態、文化、資本、人才、管控等最終放在后臺上，后臺就變成一個戰略生態型的一個后臺，業務是賦能到前臺，是滿足前方呼喚炮火，業務中臺是屬于沿著業務的整個的價值鏈，向前臺去輸送炮彈的，所以它就變成了后臺向前臺輸送，當然后臺也會向中臺輸送，后臺也向前臺輸送，中臺是向前臺輸送，就形成了一個三臺的這種結構，那么三臺結構里頭管理的方式上是不太一樣的，所以我有時候講的就是說剛才陳威如老師也在講說。因為未來我們的組織是會比較復雜的，它不會用一套管理模式去管我們不同的平臺，你比如說后臺的部分，是用計劃管理方式，他需要把他的整個戰略要分解到，那么后臺的部分戰略相對管的時間比較長，包括能力打造，他可能還是用我們的金字塔的或者層級的結構，然后來管它的戰略性的業務，集中力量辦大事，比如有一次跟海爾在探討的時候，我就講，如果我們把所有的部門都劃成小微，如何集中力量辦大事。比如說美的，美的就直接把庫卡給收購了，你讓小微能收購嗎，哪個小微能收購，這是一個公司戰略行為，就是你集中力量要辦一些大事，這個事誰在干呢，后臺來去干集中力量干大事兒的事兒，滿足客戶和業務需求的時候，我們放在前臺，讓它非常靈活，讓它很及時，中臺是屬于處于穩定性和靈活性中間的這么一個臺，是賦能平臺，而且也是能力沉淀平臺。
主持人：好的，曹老師，您看剛才閆老師他說的，他對于后臺、中臺、前臺他的定位和理解，好像有他獨特的這么一種表述，您怎么看？
曹仰鋒：我覺得閆老師說的是很對的，就是說這個前中后臺這個概念，一定要根據你公司的業務結構來去看，我給你舉兩個例子，一個是業務單一的這種公司，這個很容易化前中后臺，你比如說一些大型的這種咖啡店，咖啡店就是面向用戶的前端，前臺這個詞我其實覺得不是特別準確，我就說業務前端，它可能有幾千家這種連鎖店，它只要是直接面向用戶提供咖啡什么東西的，在這樣的公司里面中臺就是它的業務和數據，圍繞著用戶的大數據也好，包括他怎么開店這些東西，我們中臺一個很重要的關鍵特征叫共享，什么共享呢，就是把前端業務當中的所需要的這些數據也好，一些能力也好，全部沉淀到中臺，這個中臺就能夠共同賦能若干個這種前端，或者我們叫做一加N，一個中臺可以賦能N個前端，這個很容易理解。像這種小連鎖超市、咖啡廳等等這些，大家一聽就非常明確，圍繞用戶的前端加上中臺再加上后臺對吧，但是有一個問題，我就幫助一些企業做戰略轉型就發現問題，如果你是多業務的集團公司，這里邊的前中后臺就完全不同了，比如說你集團公司底下有房地產的，有旅游板塊，還有其它的業務板塊，你給我說說這種公司里邊的前臺、后臺你該怎么辦，因為它底下本來就是一個多產業的，這樣一來你會發現你就要在產業平臺上要搭它的這種前中后臺，就是說在一個多元化公司、一個大型公司里邊可能是前中后臺本身也是分層級的，為什么？我舉個最簡單例子，比如我去了一家大型的控股公司，它底下有醫藥板塊，有地產板塊，有旅游板塊，他就問我說曹老師你說我的中后臺到底是什么，我說你們首先得明確一個產業平臺的概念，你旅游的業務和地產業務完全不一樣，對吧，你怎么樣搭他這個中臺呢，你從集團角度來講你怎么搭它的中臺，但是我從集團角度來講，人力資源可以共享，我說那可以，為什么呢？就是旅游板塊的人力資源，健康板塊的人力資源，你可以作為集團層面的一個共享的中臺放在那，你變成產業里面變成執行了，但問題是它的業務你怎么搭，業務的中臺和數據中臺是放在產業上還是放在集團上，這都需要論證的。所以說對多事業部結構，對多業務結構這個前中后臺一定要謹慎的對待，你不可能集團公司我統一搭一個中臺，有可能在財務信息化、人力資源這是可以共享的可以放在集團層面上，所以我覺得剛才閆老師講這個我還是非常同意的，就是說前中后臺一定要根據你公司的實際情況，不能盲目地照搬，你就必須能力放在前臺上還是放在終端上，要因地制宜。
主持人：好的，閆老師我覺得我們聊到這兒是不是已經更幫助你解決了，因為之前做這個節目之前，我們一直在溝通，您說這本書當中更多針對的對象是消費級的平臺性的管理會更多一些，對于產業型的還有業務結構比較復雜的各事業部制的這樣的平臺化管理，可能還需要去做一些更多的探索，是不是這么一個思考的角度？
閆同柱：關于去中心化、去邊界化、去中介化的問題，我談談我的一些體會，也請兩位大咖一起研討一下，碰撞一下，比如說去中心化的問題，我認為本身就是一個偽命題，就像消費級互聯網大家都在說去中心化，最后把其他中心消滅而阿里京東成為中心，中心化本身就去不掉了，只是把中間層的中心去掉，這變成了一個更大中心更集中的中心；對于工業互聯網來講的話，尤其你要建工業互聯網平臺體系，我算了一下平臺體系分幾個層次，大概有42個平臺，對不對，每個平臺都會有不同的企業未來或者這個企業這幾個平臺，那幾個企業那幾個平臺，它會形成很多的平臺，它的主體都是不一樣的，它會形成在整個生態里頭它們形成一個協同，而且是共同來搭建整個的一個產業級的工業互聯網平臺，那么這個時候它是多中心化的這種組織，這個對吧，它不是去中心，是多中心組織，這是我想講的第一個觀點。第二個觀點就是比如說的去邊界化的問題，到底企業有沒有邊界，我們消費級的互聯網我認為它可以沒有邊界，它可以做到賣什么都可以，像搭建的工業互聯網的這種平臺來講的話，它如果沒有邊界它的核心能力都沒有了，就是它什么都做了之后它連核心競爭力都沒有，那么對于他們來講的話，他們就需要有一個邊界，這個邊界是什么邊界呢，我認為是產業邊界，假如我就用服裝來比喻，服裝里頭未來不是按行業分的，未來是按照產業在分，產業里頭就是你比如說雅戈爾做襯衫的，雅戈爾就是從種棉花開始到紡紗到紡織，再到服裝之后再去上到商業，它是圍繞著跟服裝有關的，從原材料端到客戶端整個一個產業鏈的一個整合。這是圍繞著什么呢，就是業務上，我認為它圍繞著這個產業作為邊界，圍繞著以客戶為中心，就是你圍繞著你的客戶群，你可以在做一些，除了做襯衫我還可以做領帶，我還可以做皮帶，你可以延伸，但具體的延伸是邊界在哪，邊界在客戶，就一個是產業為邊界，一個是客戶為邊界，就是你圍繞著你的客戶你不會去再做，你說雅戈爾你不可能就是我們說你去做個航天飛機，對不對，這顯然不是你的長項。
主持人：閆老師你要提什么問題，您讓兩位老師來跟您討論。
閆同柱：我一個就是想問一下威如老師就是組織如何去兼顧，比如說的組織的自治和目標的一個協同，怎么就是說把我們的一個戰略的問題和我們的一堆的這種小微企業或者阿米巴來講的話，就是戰略這塊和我們的小微都是自主經營體，你怎么把這兩個之間做好協同或者做好平衡？
主持人：好的，來有請陳老師。
陳威如：好的，我覺得剛剛閆老師里面有兩個點，我覺得第一個我也做一下創想和回應，我覺得這個是很好的問題，我認為就看我們看的時點是什么，如果我們看的是未來5年，它會有一個情況，未來的10年、15年、20年它有另外一個場景，我認為我們現在能看到的未來5年、10年這個叫行業的邊界應該還是非常的清楚，所以行業有累積很多很深的積累是不容易打破的，但是我們現在也看到了一些新的公司，它在嘗試著能夠做一個邊界的擴張，就包括了樹根互聯，它是由三一集團所孵化的一個工業互聯網的平臺，他是認為說在很多的制造業的底層，其實是有共通的一些做法的，所以它不是只是要來對于工程機械或者是挖掘機行業做賦能，他也希望針對的更多的制造業來做賦能，所以我們看到有一些企業正在做這樣的嘗試，所以它一定是一個逐步的可能短短的5年、10年內，它能夠擴展的邊界不會太多，不會超越我們的想象，但是在長期我們不知道會不會有什么樣的結果。
第二個去中間化是我們看到了很多傳統行業的鏈條，經過了三四十年的工業化社會的演變以后，它變得非常專業，但是它一個鏈條從研發到消費者手上，可能就經過了二十幾個環節，因為這二十幾個環節未來的消費者會非常的沒耐心，什么東西都要快點拿到，又要個性化，因此我們也看到了像是服裝行業現在在進行的這種柔性快反的供應鏈，它把原來可能需要有的十幾個環節，但是卻需要有一個月才能夠拿到貨，可能現在大幅的縮減，就里面有一些環節就變成不需要了，才能夠變成能夠在5天或7天之內能夠到達，所以我想這個世界也在做很多的這種創想跟嘗試，我們也可以來拭目以待。
對于第二個閆老師問的問題，我會認為如何這也是一個很重要的問題，因為現在很多的企業在做一些內部創新孵化，但是如果內部創新太過于龐雜，有可能大家各自為各自而戰，這樣子就沒有一個協同的過程，因此我認為這里面如何能夠一方面支持創新，但是一方面又能夠支持協同，第一個我覺得最重要的還是一個使命愿景價值觀的總和，也就是說如果大家是認為自己是在同一個集團，在邁向同一個使命愿景的話，那大家做的事情不一樣，但是卻能夠互相欣賞，互相的尊重，互相的協同。第二個是透過一些數字化工具來幫助我們做協同，因為如果有一些像是數字化工作臺的話，它能夠使得溝通跟協同能夠變得更加的高效，那也可能是一種方式。
主持人：好的，這是閆老師你問的第一個問題，現在請陳老師，你想向兩位老師提一個什么問題，先向哪位老師提問？
陳威如：我覺得剛剛閆老師他給我們上了一個寶貴的一課，把工業互聯網和產業互聯網的未來發展前世今生給我們做了很好的介紹，那我會認為說在我周圍生態圈上所看到的是一個叫做未來的世界里面消費互聯網跟產業互聯網兩種這種形態或者是思維的企業，它們的邏輯可能很不相同，但是它們也不可能永遠對峙著，也可能要做一些協同，所以我也想問一下說兩位老師或者尤其是閆老師，在你所看到的一些案例里面，有沒有在消費端跟生產端，需求側跟供給側的這種數字化的企業，他們能夠做好更好的協同的，那他們靠的是什么？
主持人：好的閆老師。
閆同柱：目前我們是分消費工業互聯網和工業互聯網，未來實際上是一個網，未來不可能變成兩張網，未來就是一張網把他們全部是要打通的，是連接的，只是現在目前我們消費級互聯網現在已經走得比較前，工業互聯網現在比較滯后是絆住腿了，這是因為工業互聯網確實要比消費級互聯網復雜很多倍，我說復雜度至少10倍以上，因為它們中間的環節太多，而且它的領域涉足了各個行業，再一個像消費級互聯網，它天生就是一個數字化，它是數字化的原生體，而對于工業互聯網來講，它是一個外來物，它需要在大量的改造，那么未來它倆肯定是要打通，打通的最主要的方式是從c2m來打通，就從C端，為什么說工業互聯網我們第一個未來是要重點項，我們現在工業互聯網又把重心放在連接客戶上，第一步沒有先去連客戶，重心是連在制造、在生產、在設備，我們就是大多把精力都消耗在這個方面了，你知道吧？實際上應該是先通過C端聯合之后跟客戶交互之后，你像海爾的個性化定制，這個方向我認為是對的，包括還有像紅嶺，紅領現在叫酷特是吧，他也是從C端把客戶和C端把他的個性化的拿過來，需求拿過來，完了之后分解到它整個產業鏈和供應鏈里頭，完了之后再來進行數字化制造，你還是智能制造還是無人制造，你在中國后端整個通過C端最后一直打到生產端，把客戶的個性化的需求，最后來帶動整個組織三臺的建設，讓組織更加的柔性，這個我認為可能是下一步產業互聯網還是工業互聯網未來的一個核心，打通它的一個核心的關鍵。
主持人：好的，陳老師您覺得他的回答滿意嗎，你需要追問嗎？
陳威如：很好，謝謝！沒有了！
主持人：好的，接下來閆老師剛才您向陳老師提問，您準備了兩個問題，還有一個問題是要曹老師是吧？
閆同柱：對。
主持人：好。
閆同柱：我想因為曹老師因為他研究海爾比較多，他對互聯網也比較清楚，所以我就跟曹老師提了一個問題就是說，我現在在講說消費級互聯網的平臺化管理和工業互聯網的平臺化管理有什么區別？
主持人：好，有請曹老師。
曹仰鋒：我覺得我是看消費互聯網和工業互聯網，首先是這樣來看，首先它倆都是互聯網，只不過前面的定語不同，一個是叫消費類的，一個是工業類的或者叫產業類的，定語不同的解決的問題是不一樣的，消費互聯網解決的是交易的問題，消費互聯網像阿里巴巴最早的淘寶實際上是解決的就是產品和消費者直接見面直接購買的問題，它解決的是交易，為什么這個平臺戰略里面，我覺得實際上很多的講的是交易平臺的這些戰略，因為那個時候叫雙邊市場，我們講的雙邊市場供給側和生產側消費者來做，當然這個我認為是前20年，從2000年到現在基本上是這一波成長起來幾家大的公司，阿里巴巴包括京東其實都是從消費互聯網來成起來的。產業互聯網我覺得不一樣了，它解決的是產業的問題，解決的工業數字化的問題，那么產業互聯網更強調的是賦能，它是幫助進行數字化轉型的，它不僅僅解決交易的問題，因為你剛才講的非常對，c2m最主要是什么？消費者已經購物非常方便了，但是你個性化怎么解決，個性化如果沒有工廠的智能化和柔性化，你怎么能解決個性化問題呢，消費互聯網只能解決購買的便利性問題，我想買什么，最近我就體會特別深刻，我在京東上買什么東西寄到香港，很快的，兩天就寄來了，那問題是你解決我的個性化問題的時候，一定是要你制造端的這種數字化和智能化，所以我覺得工業互聯網它是要解決這個問題的，但是我覺得工業互聯網的難度比較大，是因為它涉及到工廠的這些流程的再造，它整個的價值鏈的重塑的問題，這可能是比較難的。而且你看現在剛才威如老師講的樹根互聯，我也去三一也去考察他們的樹根互聯，包括咱們國家有幾個大的工業互聯網平臺，包括卡奧斯平臺，它們其實都面臨著非常重要的挑戰，在賦能不同行業當中提供不同行業的解決方案，你怎么提供個性化的問題，是因為每個行業差別太大了，為什么這一次海爾的卡奧斯周云杰總提出來一個母平臺的概念，我覺得還有道理，什么叫母平臺，他認為卡奧斯就把它發展成機場，飛機場，航空公司就是它的子平臺，就是產業和產業公司合作的子平臺，乘客就是他的那些小微企業用戶等等，這樣一來，作為母平臺和產業的大公司一塊來合作，變成行業的解決方案，用行業解決方案再去賦能這些小微企業可能會是一個比較好的選擇，因為所有的工業互聯網，包括西門子MindSphere、GE Predix這些平臺都會遇到一個問題，在賦能多行業的時候，你會面臨解決方案的壓力，我是這樣來理解的，閆老師。
主持人：閆老師你有什么問題要追問嗎？
閆同柱：沒有，謝謝曹老師的解答。另外我也想問問威如老師，就是你阿里比較熟比如說阿里的平臺化的管理的模式，曹老師海爾比較熟比如說在海爾的平臺化管理的方面，能不能碰撞一下，就大概介紹一下他們各自的管理的情況，然后看看這兩個之間的平臺管理到底用的什么樣的方法，有什么不同？
主持人：要對比一下，曹老師先來，還是陳老師先來？
陳威如：我覺得我在菜鳥待過的經驗就非常深刻的感覺到這種天派跟地派他們的邏輯不同，要結合、要協作的困難度，我想天派的指的就是像天貓上面每次到達比如說雙11的時候，它可能當天的銷售額就能夠是前天或者后天的10倍之多，比如說電商物流做配送的，有沒有可能在一天之內就能夠提升10倍多的倉庫，雇傭10倍多的車子，再雇傭10倍多的小件員，今天用完了以后隔天就跟大家說，謝謝大家明年再見，所以我們知道線下的資源是很難能夠有伸縮性的，所以目前的做法當然是經過提前的部署，大致上能夠在雙11之前后大概一星期的時間，能夠把這個產能能夠增加三倍已經不錯了，增加10倍是絕無可能的事情。
所以在這個過程里面，我覺得兩邊的這種預期跟邏輯很不一樣，因為對于線上來說，它的一個所謂的促銷，它就可能馬上的把這個叫做銷量能夠大幅的提升，但是線下的資源的布局可能會需要長時間，所以我個人認為操作消費互聯網的公司，它的一個關鍵核心應該是靈敏度，戰略敏捷度是它最重要的，它要快速的變大，再改善它的品質，但是產業互聯網和工業互聯網它們應該先以做質量為重，就是把質做好量才會起來，所以它需要有一些工匠精神，它要花多一點的時間跟耐心，在這方面我其實也想要作為交流，想問一下曹老師，就是說如果你不知道你認為海爾的過去的10多年，它做了消費互聯網也做了產業互聯網，你覺得它哪一個做的比較成功，現在剛剛大家講的C2m應該是一個工業互聯網的概念，還有也做了一些消費互聯網，你覺得哪一個它做的比較成功，它適合做哪一個？
主持人：好的，曹老師，兩個是哪一個成功，適合做哪一個？
曹仰鋒：第一個成功的定義，我是從來不說成功與否的，還是張瑞敏講這句話，成功都有它的時代性，因為海爾來講，我覺得它身上的消費互聯網的痕跡其實非常小，因為海爾只是有自己的電商平臺、電子商城，但是實際上海爾前期也借用了第三方的這種消費互聯網的平臺，包括天貓，海爾在天貓上也有旗艦店，包括在京東上等等，我覺得它這方面做的其實跟阿里完全不同，阿里是從消費互聯網起家的，海爾是從傳統制造業公司起家的，所以我覺得海爾在產業互聯方面來講，我覺得它有它的優勢。像卡奧斯，為什么剛才閆老師也強調就卡奧斯為什么這兩年發力比較大，就是因為它在產業，尤其在傳統智能制造，就傳統制造向智能制造轉型方面積累了很多經驗，但是將來我覺得可能會有融合點，剛才威如老師講的，比如說阿里最近犀牛工程這不也出來了，對吧，它實際上從服裝行業切入，往服裝上來去改造它的生產線更柔性化，所以我覺得從海爾的角度上來講，我覺得它在產業互聯網的優勢要比一般的消費型電子商務公司更大，因為他們更懂產業，更懂這些制造當中的一些問題所在，我來判斷來講，我覺得未來的海爾在產業互聯網上應該是走的會更快一些，會在產業賦能方面做的會更好一些。
主持人：更適合哪個呢，還有那個問題。
曹仰鋒：你說什么東西？
主持人：剛才陳老師還說更適合于做哪一個？
陳威如：沒有，他好像回答了就是做產業互聯網。
主持人：還是做產業互聯網，好的，曹老師您來了您準備向哪個老師提一個問題，因為時間的關系，我們9:40結束，我們還有7分鐘的時間，來，各位老師抓緊時間。
曹仰鋒：好，我就先向閆老師提一個問題，閆老師因為你比較了解工業互聯網，你覺得現在咱們國家工業互聯網在構建方面主要遇到的比較大的問題是什么？
主持人：好，閆老師。
閆同柱：現在工業互聯網現在剛才講就是說的比較熱，但是現在目前沒有看出效果來，有幾個原因，一個原因我想就是說它還是把它當成了一個IT的革命，沒有當成一個管理的革命，所以我為什么說現在工業互聯網是管理界應該走入前臺的時候了，就是前面第一輪的時候管理是沒有進來的，因為我算是極少數的屬于管理的，我是親自參與了整個這些工業互聯網的整個項目的評審驗收，我極早介入了工業互聯網，我六七年基本上天天不是在跟管理學界在打交道，我是用了六七年時間天天都是跟這些工業互聯網的這些企業泡在一起，我覺得管理在工業互聯網進程中要起很大的一個作用；第二個就是它很多地方做工業互聯網的時候，一做就做成智能制造了，智能制造和工業互聯網是兩化深度融合的兩大抓手，各有各的價值作用。工業互聯網的價值和智能制造的價值那是完全不一樣的，不在一個層面上，這點我為什么要強調一下，我們需要升維我們的認知，我們一想振興制造業，就想著生產，一想生產就是怎么去搞個智能制造，對不對？工業互聯網平臺首先不是看連了多少設備？而是看連了多少客戶？挖掘了多少客戶需求？滿足了多少客戶需求？要用c2m模式連接客戶，從客戶出發，可是很多工業互聯網平臺是從設備出發，從生產出發，這個地方也是有很大的問題；第三就是沒有從產業角度上出發，不是從企業內部，也不是從供應鏈，而是產業鏈及產業集群入手，它需要政產學研融聯合作戰；第四是對信息化和數字化就是跟工業互聯網的平臺，它們之間的差異還沒有搞得太清楚，實際我們大多數的CIO搞信息化已經非常精通了，因為他搞了幾十年，天天都在搞這個信息化，但是對工業互聯網平臺的這一套平臺化的運營方式不是特別熟悉的，所以未來工業互聯網這塊核心就是平臺加工業APP，對應反過來在管理方面就是我們的平臺化組織加小微的模式，小微對應的是工業APP，小微圍繞著某一個場景來給它做一個應用。第五就是傳統龍頭企業的一把手還沒有走到前臺，工業互聯網平臺是一把手工程。所以這些方面我說可能是我們工業互聯網方面現在目前的一些痛點問題沒解決掉，所以現在目前還沒有，當然工業互聯網的復雜度是要比消費級互聯網復雜度要大很多，所以它還是一個比較長周期的過程，還不是一年兩年事情，工業互聯網對于產業轉型升級起著關鍵作用，是新時代的上甘嶺，所以有時候我們有一些地方有比較急躁，急躁馬上就產生不了效果，所以大家既要做事做對，還要持之以恒。
主持人：好的，曹老師您覺得滿意嗎，您有問題需要就這個問題再追問嗎？
曹仰鋒：沒有，非常好。
主持人：好的，謝謝，您向陳老師提問。
曹仰鋒：陳老師我提問幾個問題，陳老師在平臺方面做得非常好，你發現這個企業在搞平臺化管理當中，你認為它遇到的最大的障礙是什么？
陳威如：我覺得分別是三個升維的困難，我講第一個是認知的升維，認知升維的困難是說它可以透過數字化能夠真正的管到比他原先想象的多個3倍、5倍、10倍30倍的可能性，我覺得我們很多的企業他在傳統行業里面沒有想到，他能夠把他管理的規模擴大到這么大的一個可能性，所以我覺得這叫做一個使命愿景價值觀的重塑。第二個是它的戰略跟商業模式的一個問題，如果說他能夠從頭牌變成一個平臺的心態的話，它的商業模式上可以有更加的持續性的，而且生命周期可能還更長一點，最后就是一個文化的升級，我覺得很多的企業也太多的更看重利己，而并不能理解說平臺化的管理里面最重要的其實是一個利他跟賦能的一個心態，唯有利他跟賦能才能幫助我們的這些員工、小伙伴跟高管更加的能夠成功，這樣子我們的企業才能夠變得更大，謝謝。
主持人：好的，曹老師您要追問嗎？
曹仰鋒：沒有，非常好。
主持人：好，謝謝各位老師，三位老師都是在各個領域當中研究了大家，今天可以說華山論劍，互相之間專業的碰撞，學術的碰撞真的是很精彩，那么接下來最后一點時間，各位老師，每個老師都像觀看咱們的這一次的分享的我們的觀眾們回答一個問題，就是我看到后臺有很多問題，但我們只選一個問題，這個問題是什么呢，請各位老師向大家推薦一本你認為最值得讀的書，就是現在您認為最值得讀的哪一本書，除了這本書之外，先從閆老師開始。
閆同柱：我推薦一下曹老師的《第四次管理革命》。
主持人：你們互相推薦，你為什么推薦這本書？
閆同柱：因為我覺得那本書里頭實際我也引用了，因為在講的過程中，當然我還沒有深讀和細讀，但是我也引用了他的一些觀點，包括尤其是像生態的建設里頭像誠信的部分，誠信是一個非常關鍵的部分，而且再一個我也認為這次管理革命必須要跟工業互聯網的革命打通連接，要不我們這次工業革命就很難完成，所以我為什么經常講，連點設備連個生產連個人連些系統，把它們連到一起做些模型，工業互聯網就完成了嗎？第四次工業革命就完成了嗎？不是。沒那么簡單，我說你要是不動組織、不動管理、不動模式的情況下，我說你那叫技改，你那根本不叫革命，什么叫革命，就是生產力發生重大變化之后，生產關系一定要做重大調整，現在生產關系都沒調，我說你那叫技改，你那不叫革命。
主持人：您加一句說，再去買到咱們曹老師的《第四次管理革命》好好讀一讀，閆老師您近期有您的專著出來嗎？
閆同柱：抱歉，做了這么多年，我還一本獨立的專著都沒做過，前不久參與過工信部王建偉司長主編《工業賦能》、《數字領航換道超車》等書籍編寫，我是作為作者之一，《工業賦能》那是專門寫工業互聯網的，那本書在總裁讀書會上跟用友董事長的王文京總、東方國信董事長的管連平總一起做了對話；《數字領航換道超車》是寫數字化轉型的，在總裁讀書會上跟海爾總裁周云杰總一起做過對話。
主持人：好，謝謝，曹老師你想推薦什么？
曹仰鋒：我推薦一本，《這就是OKR》這本書，中信出版社18年11月份出的，這本書可以讓我們看一下科技公司的管理是發生很大的變化，和這本書里邊績效科技劃是高度吻合的，主要講的是谷歌、亞馬遜這些公司，包括英特爾公司的他們的管理，用今天的話來講也屬于一種平臺化管理。
主持人：好的，OKR是吧，中信出版社出版。
曹仰鋒：這就是OK2，這本書名字叫《這就是OKR》。
主持人：好的，陳老師呢？
陳威如：是的，我覺得曹老師的那本書已經被閆老師推薦了。
主持人：對，您不能再推薦了。
陳威如：對于未來有創想，也對于過去的一些經典做了一些整理，我想這樣的話我會推薦一本已經有20年的書叫做《數字化生存》，我覺得這一本是在20年前寫的，但是你可以看得到它那時候對創想，數字化對于人的工作跟生活的這種改變，到現在讀來還是非常的有滋味，所以我覺得這是一個值得推薦給大家再看一看的書。
主持人：好的謝謝各位老師，由于時間的關系，其實我們論題還有很多要談的，但是由于我們的時間關系，我們把這個畫上一個逗號，我覺得后面還值得我們期待，感謝三位老師今天的精彩的分享，也非常感謝陳老師的新著，是陳威如老師和忻榕老師還有侯正宇老師的作品，讀這本書確實是給了我們在數字化轉型和升維上有很多的建議，很多很好的思考，希望我們從這本書當中獲得收益。
當然最重要的是雙節來了，國慶和中秋來了，我們三位管理學思想大咖，齊聚總裁讀書會，上演華山論劍，這也是一個奇觀，我們也更希望三位老師以后再同時做客總裁讀書會來分享新書，好不好，在這先拋出這個邀請，感謝各位老師，也祝各位老師雙節快樂！謝謝各位老師，我們今天的節目到這里結束了，感謝大家，謝謝陳老師，謝謝曹老師，謝謝閆老師，再見！感謝收看！
